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?索菲亞“大家居”戰略宣布破產,新定位為柜類定制專家,方向對嗎?

2020-03-06 19:07:36   原文來源:中國財經觀察報

3月3日,索菲亞正式對外宣布品牌戰略已升級為:柜類定制專家。并加上了一個信任狀:39年,索菲亞始終專注柜類空間定制。索菲亞廣告口號也經歷了從“定制家,索菲亞”、“懂空間,會生活”、“定制衣柜,就是索菲亞”到“衣柜,柜不貴”,直到3月3日的戰略發布會上,正式推出“柜類定制專家”。

請問,這個定位好嗎?方向正確對嗎?本次為索菲亞做戰略定位的智業機構在發言時,幾乎可以明確的是對方借用了特勞特定位的思想,定位關系企業的未來與生死,但畢竟做定位是一項非常專業的工作,我們一起來看看這個定位。

  定位的本質是什么?

定位之父特勞特說:定位,就是針對競爭對手建立最具優勢的位置。所以,定位是一種競爭戰略。這里有人會問,為什么是競爭導向而不是需求導向呢?這是因為在高度同質化的傳統定制行業,客戶的需求幾乎在每一家都可以得到滿足,站在傳統營銷理論的角度是去創造需求,但這種需求會帶來新一輪的同質化。

而站在現實競爭的角度來看,你更應該以區隔對手的方式去滿足需求,從對手手里搶奪客戶,分割生意,才能獲得更大的增長,更何況今天定制行業已經進入了完全存量競爭時代。所以說,一定要找到一個最大的競爭對手(對手是個指代,或個體或群體),以此為心智大坐標為定位,并推出企業的競爭戰略。

 企業生存第一問:你的競爭對手是誰?

  索菲亞的競爭對手是誰?

索菲亞的競爭對手目前主要分成三類(由于成品跨界定制類企業的產品結構、獲客方式及服務模式基本沒在一條線上,可忽略其影響):第一陣營:頭部企業,如歐派,維意尚品(以下簡稱維尚)。(歐派130億,維尚75億,索菲亞77億)第二陣營:中部企業,如我樂、博洛尼,志邦、好萊客、瑪格、科凡、金牌等。這個階層大多規模基在20億上下。第三陣營:尾部企業,全國區域性定制品牌。規模基本上都在5個億以下。

 索菲亞最大的競爭對手是誰呢?

從銷售數據、企業地位、行業屬性及長期主義二元競爭來看,兩強勝出是必然趨勢(如紅星與居然、國美與蘇寧,方太與老板,圣象與大自然等)。非常明顯,無論在市場還是心智層面,都應該以歐派作為核心競爭對手,迅速鼎立歐派,甩開維尚,開創一個中國兩大家具定制巨頭之一的兩強局面,形成品牌高勢能后,俯沖市場,給消費者制造一個二選一的市場局面。

所以,索菲亞最大的競爭對手是歐派,而非維尚。

 定位第一步:界定出企業最大業務機會。

業務機會產生于消費需求,需求越大機會越大。定位是從心智角度出發,研究用戶端如何產生購買需求與如何影響其選擇,因此哪怕同一項業務,從定位視角也會看到完全不同的、更廣闊的機會潛力。也就是如果企業有實力,就盡量切入到一個最大的賽道(但如果企業實力小,建議細分一個小賽道),這就是為什么近年來,有很多定制企業一窩蜂似得從單品類轉向全屋定制,再到大家居,再到整裝,都因為是想搶占最大的賽道。戰略洞察是對的,但往往結果是壞的。

其根本在于節奏感沒把握好,企業的實力與優勢,決定了企業可以打一場什么樣的戰役,不能輕易冒進。歐派作為行業巨頭,銷量上百億,各項條件具體且成熟,當然要切入一個最大的賽道進入廣闊的整裝大家居領域。而且,歐派旗下多個品類的業務已實現了最小可行性經濟規模,可獨立發展,也統一協作,共生模式構成了歐派獨特的品類生態,這是一個厚積薄發的結果。

但如果你只有十幾個億甚至幾個億,就要先評估該專注哪條賽道,在哪條賽道有機會勝出成為第一,再進入下一個賽道競爭。猶如體育競技,先打地方賽,勝出后再打省聯賽,勝出后才進入全國決賽,否則會被秒殺的。事實上,歐派也是先從櫥柜做起的,主導櫥柜品類后,再開辟了第二業務增長點衣柜等。而索菲亞的近年來戰略的冒進,是沒能把握好合理的節奏,導致戰略騎墻銷售受挫,才有了這次戰略的升級,主業的回歸。任何一個企業,在什么階段做什么事情,找準自己的位置最重要,不能盲目隨大流而違背商業的規律。

索菲亞最大的賽道與是什么?我沒有做企業深度訪談與外部調研,不敢輕易斷言。但可以在戰略方法上去推演,大概兩個方向:1、假如索菲亞在產品,渠道、客戶、供應鏈及管理體系上與歐派相仿,差異不大。考慮到當前索菲亞的差距較大(歐派130億,索菲亞77億),所以當前賽道很可能就是歐派3-5年前的賽道,可參照制定戰略(注意不是照搬,是參考)。2、假如索菲亞在產品,渠道、客戶、供應鏈及管理體系上與歐派有明顯差異,且優勢突出,這時索菲亞可站在行業產業鏈及歐派業務鏈的雙重角度去分析,找到歐派鏈條上最薄弱的環節,索菲亞就以這個薄弱環節為重點突破口,結合消費趨勢,形成自己的差異化戰略,搶占山頭,區隔歐派,形成差異化戰略,樹立品牌話語權,成為品類領導者,鼎立歐派!未來,再伺機打一場進攻戰,替代歐派形成行業領導者。

 定位第二步:找到賽道,明確定位。 索菲亞的賽道是什么?不得而知。既然定位為“柜類定制專家”,且不談這個定位的好與壞,或許索菲亞也意識到了曾經所犯的大家居戰略冒進的失誤,于是重新回歸到優勢業務:柜類。這是一種價值與戰略的回歸,確實需要勇氣。索菲亞曾以衣柜起家,衣柜認知深入人心,具有一定的群眾基礎,回歸可以重新喚醒沉睡多年“索菲亞是衣柜專家”的事實與認知。

 所以,索菲亞的賽道界定有兩種可能性:

 1、把“柜類定制”當做賽道。 向過去告別,放棄大家居路線,走專業化路線,聚焦柜類。這是一個很大的戰略調整,如果要這么做,索菲亞的主營業務就是“柜類定制”,其余配套產品不做重點發展,甚至有些業務要關停并轉,之前的門、衛浴、墻紙、窗簾、家居等配套業務不再做戰略性的重點投入,全部資源聚焦在柜類的發展。圍繞柜類,從標準制定到產品研發,從渠道建設到空間呈現,從銷售推介到動銷拉動,打造一個形態各異,彼此共存,相互賦能的柜類王國。

這里還有一項非常重要的工作:就是要重新定義柜類賽道,容納競爭,引領柜類品類的發展。如果只有你一家做柜類,這個賽道太小,消費者認為這不是主流與流行,反而會淹沒在全屋定制或大家居的滾滾洪流中而被邊緣化。索菲亞要做的就是做寬賽道,主導品類,牢牢掌握品類定價權,留給跟隨者足夠的利潤空間,讓更多人加入,形成一種柜類品類與全屋定制,拎包入住、大家居,整裝等品類的共同競爭。

譬如,簡一大理石瓷磚就是類似情況,當年也做了多品類瓷磚和衍生品,經營卻越來越艱難,后來聚焦“大理石瓷磚”,引來了很多品牌跟進,共同做大了這個賽道,如今“大理石瓷磚”已變成了一個高端主流賽道。正因為此,諾貝爾瓷磚才被迫推出“大板瓷拋磚”,也是希望找到新的賽道,擺脫低價競爭。

 2、把“柜類定制”作為差異化購買理由,戰略上明修棧道,暗度陳倉,劍指大家居或其他。 這時的“柜類”就有可能成了大家居戰略下的一個核心品項,猶如老板油煙機與老板廚電之間的一種戰略從屬關系。

如此就會存在一個嚴重的戰略漏洞。

隨著索菲亞的傾力投入與宣傳,一定會有新的市場跟進者,他們也會調整為“專業定制柜”,同質宣傳如何讓他們首選索菲亞?索菲亞必須要考慮未來新進入者如何提前做區隔競爭的問題。(2)柜類是一個很寬泛的概念,如衣柜,櫥柜,斗柜,鞋柜,書柜,酒柜、吊柜等等都叫柜類,作為柜類小全才,如何來解決不同柜類統一訴求的問題?這兩個都是隱患。

所以,建議索菲亞趕緊提前搶占一個重要的“特性”詞,考慮到索菲亞智能制造的優勢,可以搶占“智能”這個特性,這個也符合未來趨勢需求,比如叫“智能專業定制柜,就選索菲亞”,當然,這沒經過深究,僅供參考。此時,索菲亞可以做一個非常有前瞻性的關鍵動作,就是把“智能定制柜”率先作為差異化定義成品類,并上升為戰略,聚焦經營!

每年進行“智能定制柜的產品戰略發布”,逐代升級。猶如TATA木門,搶占了“靜音”這個特性詞,研發與空間,銷售與品宣都圍繞“靜音”這個點打,“超級靜音三件套”,“靜音系統”、“全屋靜音”、“45度斜口靜音塞式結構”、第二代第三代靜音門,不斷迭代,從此把木門帶進入了全新的靜音時代,“TATA=靜音木門”進入消費者心智,形成了強大品牌識別度與購買理由,也就成就了TATA在木門行業的領導地位。

或正因為此,芝華仕曾十幾年一直聚焦“頭等艙功能沙發”品類,伴隨近年顧家,左右沙發等新進者的殺入與蠶食,芝華仕開始訴求“舒適,就是芝華仕頭等艙沙發”,用“舒適”來鞏固其功能沙發的領導者地位。

定位第三步,就是如何針對歐派建立競爭優勢。

結合本人多年從事特勞特定位的項目經驗,這里可以做兩大板塊的分享,一個是在傳播認知上;一個是在運營配稱上。一、索菲亞如何做好傳播認知呢?特勞特說,商業競爭的本質就是構建品牌的認知優勢。說白了,就是如何讓顧客感覺你的產品要比對手更好。譬如一輛來自德國的汽車和一輛來自緬甸的汽車,無論怎么宣傳,在認知上總是認為德國車要更好。

同理,慕思正因為多年持續機場傳播“健康睡眠”,建立了高端床墊的認知,所以只要價格不是問題,一般都會首選慕思。索菲亞如何低成本快速建立認知呢?去借助巧力,調動顧客認知的原力,順勢而為,借力打力。

可分享一個特勞特定位常用的方法:對立法,就是站在競爭對手的對立面,造成強烈的反差,因形成巨大的差異化而被選擇。索菲亞去找到歐派大家居戰略背后存在的天然結構性弱點,然后進攻它。比如2012年方太針對洋品牌的定位,抓住洋人與國人烹飪的方式不同,暗示洋品牌不懂中國人廚房,于是提出“中國高端廚電專家與領導者”的定位,方太比洋品牌更懂中國人的廚房。既調動了心智,又攻擊了對手的結構性弱點,讓對方無法反擊的,這叫“攻其不可守”(飛鶴奶粉的定位也如此)。

當然,還有其他方法,比如關聯法,通過關聯讓顧客想到A就會聯想到B。比如提起歐派,消費者第一反應會想起什么?我想最大的應該是代表“櫥柜”或“有家有愛有歐派”這個廣告詞,如何借助這個已有的認知來為索菲亞所用呢?這是一個有趣且重要的定位工作,時間問題就不贅述。譬如,郎酒集團就通過此法發現了消費者心智中普遍存在“白酒第一品牌是茅臺,第二品牌不確定的”的心智認知,于是果斷搶占第二空位缺失的機會,快速關聯茅臺,形成“中國兩大醬香白酒之一”的定位,獲得巨大成功。

這種對外的傳播可以體現在廣告語,也可以體現在品牌故事(品牌故事是一種定位的戲劇化表達,而非傳統的人物情節故事),可以起到一個非常巧妙推進心智的作用。“專業定制柜,就是索菲亞”,這句話并沒有借到心智的力量,有點可惜,后期的傳播成本可能就會高了。

索菲亞如何針對歐派做好運營配稱?

企業一旦找到了定位,一定要聚焦經營,也就是圍繞定位,展開環環相扣的運營配稱,形成一致性經營方向。這里我簡單的從10個方面來分享:1、柜類核心品項。建議用衣柜作為柜類帶頭大哥。作為定制柜類專家,就要不斷放大柜類的優勢與柜類的權威,索菲亞的柜類是一個集合,而目前柜類中增長最快最大的是衣柜,衣柜也是索菲亞的傳統優勢項目,所以建議可以再聚焦為衣柜,完全主導衣柜后,再延伸到柜類全品類。2017年,我與團隊做過一次家具定制行業的市調,發現櫥柜的市場滲透率太高,大概在60%左右,品類空間發展比較小,衣柜的市場滲透率只有22%,空間巨大。

歐派也發現了這個機會,所以提前在2008年布局衣柜業務,如今衣柜二哥終于反超櫥柜大哥,衣柜總經理也晉升為集團營銷總經理了,可見衣柜戰略的重要性。雖然當前歐派衣柜氣勢如虹給索菲亞造成了很大的壓力,索菲亞反而要強力守住衣柜這塊戰略要地。

譬如,老板電器曾在面臨方太強大的市場擠壓時,就以“大吸力油煙機”作為突破口,以此區隔方太模糊的“廚電”概念,取得巨大增長,抽油煙機單品類連續6年世界第一。另外,打造一款高識別度,有代表性且能快速進入心智的柜類產品,最好為這類柜命個名,代言品牌。2、定價策略。建議柜類進行價格分級,其中主流柜類要大膽的把價格拉升,且高于歐派,因為你是柜類專家,在認知中貴代表好,而非“衣柜,柜不貴”。

品牌不是賣價格,而是賣價值。索菲亞要做的就是讓提高產品的附加值,讓顧客買貴卻不感到貴。如何塑造產品價值,這是營銷的重要工作。提價要注意節奏與策略,切勿盲目執行。另外,不要打價格戰,2017年發起的價格戰是一場錯誤。3、包裝策略。索菲亞這些年一直沒有一個穩定且深入人心的視覺符號,建議借這次戰略升級形成一套完整的視覺錘,最好與歐派形成強烈的反差。

歐派、慕思,老板油煙機、簡一大理石、芝華仕、TATA、方太等都有獨特且深入人心的視覺符號。記住:視覺錘的主角是柜類,千萬別走偏了。4、渠道策略。目前索菲亞與歐派的渠道類似都以四大渠道為核心,索菲亞可以采取緊逼相鄰開店的策略,猶如麥當勞與肯德基,星巴克與瑞幸等。給外界樹立一種定制行業兩強,各有千秋的認知。

形象策略。基于定位,以柜為主線文化的整體空間規劃,打造柜類專家形象,讓柜類深入人心,做實定位。6、廣告策略。“專業定制柜,就是索菲亞”,效果一般,這個廣告需要調整。廣告的目的不是為了告知,而是為了打動,必須給到顧客明確的利益價值,才能驅動顧客的購買。在2017年,紅星美凱龍邀請我授課,現場有一位索菲亞何姓經銷商,他是索菲亞全國大客戶,開了上百家索菲亞專賣店,課后他問我對索菲亞新廣告“懂空間,會生活”的看法,我說不知所云,無效。

他也表達認同,說員工都不知如何向客戶解釋,廢話一句。7、品牌故事策略。品牌故事的目的是對外傳遞定位,對內引領戰略。建議索菲亞做一個戲劇化表達定位的品牌故事,寫故事有技巧,這里不細說。舉個例子,方太品牌故事:在中國,賣得更好的高端油煙機。不是洋品牌,而是方太。因為方太更專業方太,中國高端廚電專家與領導者。

公關與傳播。如果站在公關的角度,我會建議索菲亞開撕歐派,如瑞幸與星巴克,格力與美的及小米,農夫山泉與娃哈哈,簡一與大理石行業,京東與天貓,加多寶與王老吉等。但現實情況可能兩位老板關系不錯,以和為貴,太“暴力”顯得不太適合。不過可以換一種形式,比如索菲亞拒絕行業某種現象或某種產品長期存在,打破它,索菲亞作為踐行者,可樹立某種典范與商業英雄形象。

其次是市場動銷,動銷不僅僅是幾場活動,而是建議圍繞定位,從線上到線下,形成完整的主線傳播,這里需要一點傳播創意、內容與媒介規劃,更需要的是簡單的動作重復做。

代言人策略。這次簽約中國女排,估計是想借兩個勢,一是上半年《中國女排》電影,疫情過后會重回影院。二是下半年東京奧約會中國女排是奪冠熱門,有一定的勢能及話題性。兩個事件一結合,2020年,中國女排就在索菲亞打滿了。從當前來看,只是在熱度與流量上有些幫助。但女排與定位之間有什么關系?二者之間有沒有什么結合點?企業可能更應該深層次思考這個問題。如何把中國女排代言用好,以及2021年的代言工作怎么開展,這也是營銷今天一項重要的工作。

其他,如招商、研發、組織、多品牌協同、戰略節奏等就不展開了。另外,關于這次索菲亞戰略升級發布會,還犯了一個錯誤,索菲亞司米櫥柜居然提出“做櫥柜,司米更專業。”這算是對歐派發起直面挑戰。在顧客的心智中,“歐派=櫥柜”的認知猶如大樹,至少在三五年之內現狀難以撼動。顧客認為歐派的櫥柜更專業(哪怕事實上索菲亞會更專業,但這個世界只有認知,沒有事實),這犯了與老大爭奪同一個山頭的兵家大忌,爭奪櫥柜是以弱擊強,競爭優勢會回到歐派手里,所以索菲亞司米幾無勝算。

只有一種情況下訴求“做櫥柜,司米更專業”會有效果,那就是期待歐派犯錯。歐派繼續傳播大家居概念,突出他們大家居的優勢,此時歐派代表櫥柜的認知開始模糊,于是優勢回到了“做櫥柜,司米更專業”的櫥柜專家司米手里。但顯然歐派也意識到了這個問題,從2019年1月歐派董事長姚良松的年會發言和2019年的品牌宣傳來看,歐派有意識地在維護櫥柜(廚房)這個心智高地。

所以,司米櫥柜要想獲得競爭優勢,必須通過一個特性或品類來聚焦表達,比如“智能櫥柜,司米更專業”,“極簡櫥柜,司米更專業”等。當然,戰略充滿了太多的不確定性,我也是只基于專業提出一些想法,希望拋磚引玉,未必就是正確答案。

現實中,就算找到定位后,也需要在實踐中不斷地完善與優化。一個完整的戰略,會經歷從戰略洞察,戰略制定,戰略解碼到戰略執行的戰略管理過程,整個過程環環相扣,不斷優化與升級,才能形成建立起一套行之有效,競爭有力的戰略大生命周期。同理,一個企業的發展也會經歷從定位,聚焦,到擴張,最后再到重新定位的四大過程,這四個過程周而復始,共同形成了一個企業的大生命周期。

而索菲亞,正好這次就處于重新定位階段,為它的決心與勇氣喝彩,一旦確定就要保持戰略定力,相信在長期主義的堅持下會形成復利的力量。抓住了戰略機會,投多少錢都是一場勝利。

三年前,歐派,索菲亞與維尚三巨頭踏入“大家居”“整裝”的全面廝殺時,瞬間帶起了一股妖風,整個行業迅速跟隨,在三頭角馬的帶領下,如同一場震撼的角馬大遷徙,沙塵蔽日,你擠我趕,浩浩蕩蕩,死傷無數。在經歷了無數場轟轟烈烈的價格戰之后,讓很多企業明白了盲目與沖動的代價。或許這場血戰還沒結束,還在以另外一種形式繼續,正如詩里寫道:

人世間難逢開口笑,上疆場彼此彎弓月,流遍了,郊原血!

-END-

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